当前，项目施工总成本占施工企业总成本的比重达到85%-90%，在这种情况下，通过优化和提升成本管控能力，才能实现降本增效。

目前施工企业的项目不同程度上存在粗放式、经验式管理，造成企业发展与施工成本管控能力不相匹配的矛盾。主要存在以下六个方面问题：一是依然存在“重施工、轻管理”的误区。项目主要管理者仍然没有彻底从施工生产型向经营管理型转变，没有引导全员参与到成本管理过程中，造成施工项目成本管理道路越走越窄，成本管理难以取得良好成效。

二是施工项目缺少目标成本过程控制标准。项目部涉及成本管控等方面的内容较少，协作队伍也不能有效执行成本控制要求，成本管理过程中缺乏可操作的管理流程和统一的标准。

三是施工项目成本管理控制程序不健全。部分项目部未建立目标成本分解归口管理的责任体系，基本没有编制成本预算，导致了成本核算只算进出收支平衡，搞不清项目的绝对成本。

四是施工项目分包工程社会资源不足。建筑业市场劳动力老龄化日趋明显，人工成本不断增高。同时，大多数分包商管理力量及施工组织能力相对薄弱，致使分包商成本管理不到位。

五是施工项目成本管理考核兑现不严格。项目实现效益好，承包兑现不能做到足额发放，存在打折扣的现象，实现效益不好甚至亏损时，缺少问责或处罚机制，成本管理考核流于形式。

六是施工企业项目信息化建设不到位。施工企业项目管理信息化应用范围较窄，没有形成施工项目整体管理，很多集中在项目的某个阶段或某项工作，特别是成本控制方面的应用较少。

施工企业应从再造成本管理流程,强化分包成本管控，完善施工项目策划,改进施工组织设计,推行“三化、三代替、三减少”理念,改进工程材料管理,明确项目规模划分标准等方面来优化成本管控，相应构建一套成本管理制度和管控体系，进行分级量化考核，辅以信息化手段，推动企业实现降本增效。

划清责任归属，再造成本管理流程

在企业经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中，施工企业应明确层级履责范围，进一步再造成本管理流程，实现成本管控能力的提升。

明确企业内各级成本管理责任。施工企业部分项目成本管理依然存在两级管理，即企业越过二级单位，直接与项目部对接成本管理。这种模式导致两个问题：一是二级单位只重施工生产，不重施工成本，项目成本管理抓不实、抓不全，二级单位层面形成成本管理的真空；二是由企业直接抓项目成本管理，人员、精力有限，掌控项目成本准确能力不足，使得成本管理工作落实不到位。

按照责权利一致原则，实施成本管控组织流程优化，推行项目成本三级管理，将二级单位纳入到成本管理工作中，即项目中标后，实施“企业总部核定项目管理费，二级单位核定项目目标成本，项目按周期、分专业对项目目标成本进行分解”的模式。项目成本三级管理的应用，有助于形成完整的项目目标成本管理流程，调动专业公司层级的积极性，使其既是组织者又是管理者，有利于项目成本管控措施落到实处。

    细化项目目标成本的核定。在核定项目目标成本的标准方面，由于企业内部定额老旧，目标成本核算周期长，导致项目目标成本与实际成本偏差较大，不能满足准确测算项目目标成本的需要。

按照市场规则的变动，目标成本的测算依据相应改进，采用全国统一安装工程预算定额，按企业属性归属，制定新的测算标准。市场成本价格水平变动后，动态编制企业《安装工程综合单价表》，简化项目目标成本核定工作，压缩核算周期，使其由1个月降低到3天，节约核算管理费用。按照市场激励的理念，改进二级单位自行承揽系统外工程目标成本的核定，企业核定管理费后，剩余费用全部作为项目的目标成本，使得系统外项目的目标成本核定更加简捷。区分对待自购工程主材的目标成本核定，主合同规定的按2％收取经营管理费，后续委托合同规定的按4％收取经营管理费，剩余主材费用作为项目目标成本。通过细化项目成本目标，项目目标成本核算准确性进一步增强，有效减少自购主材的浪费，激励二级单位市场开发主动性，推动施工项目成本管理的开源节流。

落实项目部内部目标成本。项目层面存在“重施工轻管理”的误区，施工成本分析侧重归集和通报，成本管理防控措施针对性不强。同时项目层面注重本部门的业务流程和工作标准，对成本管理职责重视不足，形成各职能部门只抓业务工作，而忽视成本的现象。

按照分析主要焦点的原则，改进施工成本的过程分析，财务与经营部门采用同一口径分析，最终实现成本归集一一对应，便于发现成本出现偏差的根源，有针对性地进行纠错纠偏。推动成本过程分析落在“清占用、保效益”上，转变成本分析的目的，从而查找问题，促进项目层面既抓业务也抓业务成本管控。落实项目部内部目标成本，施工成本管控措施更具针对性，由原来项目经理和成本主管部门管成本，变为人人了解成本，人人参与成本，形成全方位、全员、全过程的施工成本管理。

完善管控依据，改进施工项目策划

施工项目策划对项目进度、造价、质量、安全管理活动具有明显的指导作用，能够创造良好的价值和效益。

完善优化策划书编制内容。部分施工项目依然存在侧重施工组织策划，导致项目策划书的编制只注重施工管理，忽视了成本管理。

项目策划书是指导性文件，将项目的成本策划纳入到项目策划书中，突出以成本管理为中心，以施工生产为主线开展各项工作，有助于项目成本管控能力提升。同时增加项目成本控制措施表，成本管控要素、措施、时间、责任部门和人员一一对应，可为项目降本增效奠定良好的基础。

明确项目策划书分级审批要求。项目策划的分级审批需要明确，只由主建二级单位审核批准,企业进行策划备案，会导致成本策划内容审核不一致，企业指导作用弱化，内部施工任务不平衡，造成资源浪费，不能真正起到指导施工和成本管理的需要。

为实现成本管控成效，大型以上项目应由主建二级单位组织审核，企业项目管理部门组织会审，企业主管领导批准，使得项目策划书更具权威性，策划书内容更具体、更全面，真正起到指导施工、控制成本的作用。同时，切实发挥项目部、二级单位和企业三个层次的成本管理作用。

优化施工方案，完善成本管控关键内容

优化施工方案是一项最根本、最直接、最有效的成本控制措施，是实现降本增效的有效途径和手段。

补充施工技术方案审核内容。部分项目施工技术方案侧重施工工艺、工程质量和施工安全方面的编制，忽视了与经济相关的内容，在采取特殊施工措施、安全生产投入等内容，描述得不够清晰，对经营结算工作产生不利影响。而施工方案是工程结算的主要依据之一，施工方案编制质量的好坏，将直接影响工程结算质量和结算数额。

补充施工技术方案的审核内容，目的是为节约成本提供条件。在原有审核程序的基础上，增加经营人员审核，与结算工作密切相关的技术措施、安全措施以及施工方法等内容更加清晰。例如不同地区、不同环境的冬季施工措施费，不同地质条件、不同天气地区的大型设备吊装场地平整费用，模块化安装和传统安装脚手架搭设费用等等。

采取现场垂直运输技术方案。部分项目在选择现场施工垂直运输方案时，没有进行吊车和塔式起重机的对比分析，按惯例直接选用吊车，导致工程项目竣工后，机械费用居高不下，项目效益低下或亏损。

按照费用最低的原则，综合测算台班使用周期、运输距离和费用，能用垂直运输的不用吊车运输，在编制垂直运输方案时，必须经过经济指标对比分析，即对吊车吊装和塔式起重机吊装进行总费用对比，选用合理有用的方案，降低机械费用的成本支出。

注重分包成本管控，提升项目成本管理效益

   项目分包成本占项目总成本的60%-70%，抓好分包成本这一关键要素，能有效降低施工企业成本管控压力。

   实行分包综合指导价。工程分包是施工企业管理的薄弱环节，多年来的管理惯性，容易出现先干活后签合同，分包价格谈不拢，分包结算迟迟未完等问题，制约了成本管理的效率和效益。

施工企业应在其注册合格分包商中，采用邀请招标方式确定分包商，要求其采用工程量清单报价方式报价，并经过严格的审批程序，及时签订分包合同。若分包合同的计价方式采用综合单价形式，约定不得采用结算总价降点或概算降点确定分包价格。要明确综合单价是含税全费价格。实行分包综合指导价，能够有效规避传统管理惯性，杜绝乱调价格，结算完再调价的现象，堵塞企业效益损失的漏洞。

严格控制分包工程签证。分包工程结算扯皮、结算超额等现象屡见不鲜，原因之一就在分包工程签证控制不严，随意签字确认，导致后续一系列问题。

施工企业应要求分包单位在现场签证事项发生后的7日内，就用工数量、机械台班数量、使用材料等提出工程签证申请，项目就签证原因和内容进行核实，逾期视为该事项不涉及费用，不能在完工后集中补办分包工程签证。实施限期申请审核，能有效杜绝违规补办签证，防止产生与总包结算没有联系的签证结算。

   动态调整分包价格。当前国内经济低迷，物价普遍下降，外租设备、外用工等资源充沛，有利于施工企业做出合理选择，为动态调整分包价格创造了良好条件。

   施工企业应抓住外租设备价格、外用工价格降低的有利时机，形成符合市场成本的外租设备指导价，适当下调外用工价格、分包价格，结合市场实际，下调范围可控制在10%-15%，据此竞争性选择分包商。事实上，施工企业的投标价格已经下降，社会分包价格水平也需要相应降低，既要与分包商利益共享，也要做到风险压力共担。

创新项目管理，提高施工项目工效

推进“三化”（自动化、模块化、流水化施工），实现“三代替”（以装备代替人工、电动工具代替手工作业、自动焊接代替手工焊接），力求“三减少”（减少用工、减少高处作业、减少交叉作业）是未来施工企业项目管理的方向，也是实现提升工效、降低成本、本质安全目标得有效途径。

完善推行现场模块化施工。目前，大型吊装机械在石油化工建设领域广泛使用，模块化施工成为一种新的施工组织模式，采取模块化施工对进度、工期、质量、安全、文明施工进行有效的过程控制，可以大幅度降低施工成本，提高项目盈利能力。施工企业对模块化施工重视不够，仅仅局限在钢结构地面上预制成片、整体吊装，忽视了裂解炉模块、楼梯间模块、整体设备吊装等模块的施工，导致施工周期长、高空作业多、劳动效率低、脚手架搭拆费用投入大等一系列问题。

模块化施工是未来的趋势，施工企业应对工厂化预制、大型设备吊装一体化、深度预制型模块安装进行详细分解和指导，制定模块化单项工程清单。并在工厂化预制或模块化施工实施结束后，及时总结包括工时效率分析、成本费用对比在内的资料，为下一步在同类装置中推广模块化施工提供借鉴经验。

采取多样的现场施工焊接方法。部分项目现场工艺管道施工以手工焊接为主，容易出现工作效率低下，工人劳动强度高，焊接质量差，焊材消耗量大等问题。

当前人工成本居高不下，采用手工焊接已经难以继续。因此在保证施工质量的前提下，广泛采用自动焊替代手工焊，能够有效提高焊接效率，大幅提高焊接质量，从而有效降低材料消耗和劳动力需求，项目工程效益显著。

严控工程材料，节约施工材料费用

施工项目工程材料费用占建筑工程费用的50%以上，工程材料控制的好坏，直接影响项目的工程成本。

精准编制工程材料预算。材料预算不经过经营人员审核，造成材料预算量与实际用量不一致的现象，极易造成材料浪费和影响施工，并且有时误将小型设备当成甲供材料来供，无形中增加了工程成本。

增加有效审核环节对成本管控提升明显，把项目经营人员纳入工程材料预算审核，同时精确编制要求，通过严格工程材料预算，有效满足施工需要，减少材料浪费，杜绝设备转账的错误，能够实现降低施工成本的目的。

多元采购自购主材。部分项目自购主材，均由其自行组织采购，由于采购分散、采购量小，出现采购价格居高不下，供货不及时，材料质量难以保障，资金占用大等问题。

企业需要提升采购层次，采取多元方式改善自购主材的采购管理。由企业对大宗、批量、重要及特殊物资统一招标采购，形成规模采购效益，降低采购价格。对采购数额小的材料，委托项目部通过电子商务平台商洽最低价采购。对于采购频次高、能形成一定采购批量、供求市场相对稳定的焊材、气体等物资，实行框架协议采购。通过多元采购自购主材，保证大宗材料的采购质量和降低采购价格，实行框架协议后，物资供应渠道和价格较之前更加稳定，实现项目部材料不积压、不剩余，有效提高采购效益。

严控施工材料发放。部分项目实行按材料预算限额发放，施工班组领用材料时，按照审批的材料预算，一次性领出露天堆放，尤其是工艺管道材料不按管段号、不按试压包、不分材质，导致施工材料在现场堆放混乱，极易造成用错材料造成返工，同时经常丢失工程材料，造成效益的流失。

材料发放管理是此项成本控制的源头，企业应优化发放程序，严格按管段号、按试压包、按周施工计划进行发放，杜绝用错材料、丢失材料的现象，保证工程质量，节约工程材料费用。

分类分别考核，严控现场管理费用

施工项目管理费用占施工费的12%左右，管理费用控制的好坏，直接影响项目的盈利水平，控制管理费用是成本管理不可忽视的重要环节。

合理核定项目管理费用。部分施工企业按项目考核周期内月度平均施工费来划分项目规模。这种核定方法会导致三个问题：一是有的项目施工费总额不大，但施工周期短，平均月度施工费较高，按规定划为特大型项目；二是有的项目施工费数额较大，但施工周期长，平均月度施工费不高，按规定划为大型或中型项目；三是项目组织机构和管理人员数量根据项目规模进行配置，项目班子考核兑现奖励根据项目规模进行核定，极易挫伤项目管理人员的积极性。因此，合理确定项目规模显得非常重要。

施工企业应综合考虑月度施工费和施工费总额，可以把按月度施工费划分的项目规模，适用于项目的考核兑现；把按合同施工费总额划分的项目规模，适用于项目的其他管理。通过合理核定项目规模，项目机构及人员设置完善，项目绩效考核依据更加准确。

控制施工现场临时性费用。部分项目施工项目现场临时性费用，只要不超过费用核定总额就执行，缺乏统一标准，极易造成费用就高不就低，不利于施工项目成本控制。

临时性费用是完全可控的，通过策划、审批、控制、考核环节，严格控制临时性设施标准，规范现场经费的管理与控制，明确项目临时设施范围，实行一次规划、分步实施，采取可拆卸、移动式设施确保重复利用，同时对临时设施自建与租用经济性对比分析，能够以最优方式降低临时性费用。制定差旅、水电、办公用品等方面控制措施，严格费用审批程序，不按照规定执行的超支部分自负，杜绝了超标浪费行为。通过控制现场费用，项目管理费用大幅度降低，管理成本能够有效控制。

制度标准化与流程信息化，保障和支持成本管控效能

成本管控制度建设、考核指标与企业信息化建设紧密结合，能够有效强化全员成本意识，增强制度约束能力，使成本管理工作更趋程序化、规范化、流程化。

制定以事前策划、事中控制、事后考评为主要内容的成本管理制度。完善成本管理制度体系，需要明确重点管控要求，细化操作内容，强化考核机制，并握关键环节，优化操作内容，能对成本管控的优化起到很大推动作用。一方面，健全完善成本管理制度，实现有制度可依、依制度办事的成本控制，推动实现项目管理、检查、评价等工作的标准化、流程化和表格化。项目经理依据制度，有权控制二级单位在项目上成本支出，参建二级单位有权拒绝超出市场价格的分摊费用，能够保证成本管理行为与管控措施一一对应。另一方面，抓准项目成本管控关键要素，制定切实可行的成本管理实施细则，明确成本管控关键要素和可具体操作的措施，使项目成本管理更加顺畅。

严格成本分级量化考核。施工企业应制定量化指标，细化考评事项，实现管理有措施、执行有标准、过程有督导、结果有考核的指标考核，促进成本管理的闭环管理。一方面，分解项目成本相关目标，实现考核指标的量化操作。制定成本管理各项考核标准，形成符合企业实际的《项目成本管理办法》，能够量化的全部形成量化指标，不能量化的进行定性描述，据此进一步明确管控责任落实，细化主管部门、配合部门以及主要考评事项，做好降本减费增效措施计划的下达、分解落实和考核工作，确定分解计划目标值，定期统计考核。另一方面，分层级明确成本指标要求，进一步完善成本量化考核机制。企业应建立三层指标考核体系，分为企业层、执行层、操作层三个层面，把项目成本管理考核与绩效考核指标结合，从而为施工项目成本管控提供保障和支持。

采用信息化丰富施工项目成本管控手段。施工企业的项目有点多面广、管理幅度和难度大的特点，信息化能够提供有效的链接途径，通过构建项目业务管理平台，把电子商务、人力资源、合同管理、资金和会计集中、计价和验收等纳入到信息化系统中，推动实现跨平台数据集成、共享、操作协同，管理行为全部通过网络闭环操作，能够有效规范成本管理行为，减少效益的流失。

    来源：施工企业管理杂志社